个性化需求为目的，注重生产的全部过程和劳动关系的灵活性（弹性），以及信息和通信技术的应用。

  从“福特主义”到“后福特主义”的转变正发生在各个行业，以纺织服装产业为代表的快消品领域，尤其是快时尚领域就是典型的例子——从Zara到希音（SHEIN）[1]，作为“后福特主义”典型实践的“小单快反”模式逐渐进入到公众视野。

  凭借广州番禺超强的服装供应链能力，首创“小单快反”的运营新模式的希音，网站流量早已超越了西方同行Zara、H&M等同行 图源：新华社

  第二，极致快反。一件衣服的生产周期从6-9个月压缩为半个月（Zara），再到一个星期以内（希音）。在番禺南村和海珠的康鹭片区，衣服生产周期可以压缩到半天甚至两个小时，账期也从60天以上转变为发货后30天以内。

  第三，多品种。Zara每年能设计出4万多种款式，1分钟制造18000件衣服，而希音的产品选择数量更是Zara的45倍。

  第四，低库存。纺织服装行业的库存率为平均为30%，而希音库存率仅2%。Zara库存周转天数为80天，而希音只有40天。

  第五，成本控制能力强。这在价格上有明显体现，希音一条普通裙子通常仅需10美元左右，最低只要3美元，Zara则在大多数情况下要30美元。

  在这一模式下，纺织服装产业升级呈现出一些新的内容和特点，因此产业治理的思路也应该进行适应性调整。

  在“后福特主义”时期，纺织服装产业的组织形式经历了从“以产定销”到“以销定产”的转变，产业链上不同环节或主体尤其是品牌商和供应商之间的联动性、协同性和一体化程度不断的提高。 这 建立在消费互联网、工业互联网、产业互联网和柔性生产设备发展的基础上。

  此外，这一转变对产业工人也提出了新要求，多能、熟练的临时工慢慢的变受欢迎。

  这些转变，促成了一种新的产业带品牌打造模式，也提升了行业整体的出海能力，为解决当前产业高质量发展进程中面临的诸多问题提供了新的方向。

  与消费者关系的变化，是“后福特主义”时期一系列变革发生的起点。在传统的产业组织形式下，B2C商业模式占据主导地位，这一模式以厂商为中心，采用封闭的链式生产，只有在最终环节才直面消费者。

  而新的产业组织形式下，C2B模式，即消费者驱动的商业模式占据主导地位，强调以用户为中心，品牌商在所有的环节都与消费者进行深度互动，高效汲取消费者需求，并且及时将这一需求传达给厂商。

  希音将这一模式发挥到了极致。希音依托不同平台，包括购物平台和社会化媒体平台，完成消费者需求数据收集和分析，进行流行趋势的预测，并基于这一流行趋势做初始设计，要求供应商进行小批量生产并进行预售。

  通过预售和测试，收集相应的反馈信息，使得更符合消费者需求的订单进一步被筛选出来，这些需求被确定之后，再依据需求的非均质增长进行小规模地动态跟进。

  消费者需求能更及时和精准的被回应，主要是个性化和小众化的需求得到回应，纺织服装产业的供需平衡难题得到某些特定的程度的缓解，也更符合当下年轻人群体的消费习惯。

  在此前的商业模式下，一个较长的生产周期内供应商与品牌商的互动主要发生在下订单和交货等环节，交互的频次相比来说较低，以单一的交换关系为主，大部分关系的维系被低价策略主导，可替代性强、黏性低。

  而且由于信息高度不对称，两者要围绕价格博弈的空间和动力较强。整体上来说，合作伙伴关系弱，博弈关系强。

  一些对质量和供应商稳定性有追求的品牌商，则会采取各种策略来强化合作伙伴关系，包括投资和稳定的订单，利用或者建构和供应商之间的社会关系。但这种方式的作用是有限度的，且只发生在少数企业之间，甚至像太平鸟这样的大企业，也总是苦于找不到合适且稳定的供应商。

  分析认为，纺织服装行业低门槛、波动大、集中化程度低、弱组织性等特点，使得无序的低价竞争时常发生，导致交易成本过高，是上述现象发生的主要原因。

  而新的商业模式下，与消费者的频繁互动，对消费的人个性化和小众需求的及时回应，供应商与品牌商一定要进行高频次互动，实现高强度协同。但小单化、多款式与单一品牌协作的供应商数量一直上升，增加了协同的难度，增加了不确定性。

  为解决这一问题，希音建立了供应商管理系统，实现了对主要供应商的统一、系统化管理。为提升管理效率，希音致力于为供应商提供“新基建”（希音服装制造创新研究中心是重要供给者），包括数字化工具、柔性生产的方法论、培训、标准、工厂建设指导及公益服务等，更加重视供应商的管理、培育和再造。

  其结果是，两者之间的一体化程度逐步的提升，黏性慢慢地加强。而且在供应链管理系统有效运行的基础上，生产的全部过程和利润分配逐渐透明，两者之间的博弈空间和动力下降。

  产业组织形式的变革，建立在技术变革的基础上，也进一步促成了新的技术变革。

  与Zara不同的是，借助中国消费互联网的深厚积累和发展，希音一开始就采取网上销售，实现了品牌商和网络站点平台的结合。

  而且不同于京东等自营平台和大卖场式电商，一方面，希音只是做了服饰类的垂直自营，不是广义下的自营平台；另一方面，也是更重要的方面，希音采取了公私域结合的销售模式。

  希音会及时跟踪 FB、Instagram、Twitter 等社交平台上网红、明星、KOL的穿衣趋势（被动），甚至会主动和KOL合作，让KOL试穿/售卖希音生产的衣服以获得用户的反馈（主动）。

  这样，通过用户对达人穿衣的评论，点赞，转发等社交行为获得服饰潮流的趋势。新趋势意味着用户群体需求的确定，但是这种确定性不会持续太久，就像微博上的热搜不可能一直霸榜一样，机会转瞬即逝，不可能允许厂商 3-6 个月之后再来使用户得到满足。 [2]

  希音在消费互联网方面的创新和发展，使得这类相对分散且短时间内存续的消费需求被希音发现，实现了长尾效应，即不被重视的小众或个性化需求汇聚成一个不可忽视的市场占有率，构成了希音差异化竞争策略的主要内容。

  但是这也对希音提出了另一个需求，就是要建立快反供应链来快速回应这些小众需求。希音建立了自己的供应链管理系统，来实现这一目标。

  因为大量小众款式的快速生产，需要组织的企业或者工厂的数量也是众多的，远超任何一个线下品牌商组织的工厂数量，而且生产进度管控的压力也是巨大的。

  工业互联网致力于将物联网、人工智能、智能控制等技术应用于工业生产领域，实现设备之间的互联互通、信息共享、智能协同，提高生产效率和产品质量。

  这虽然能够提升管理效率，但是投入不低，投入之后并没有很好的方法很快带来订单的直接、明显的增加，很多轻资产运营的纺织服装企业、工厂投入资金和精力做改造的动力不强，但是希音提供的稳定订单和免费系统，解决了这一问题。

  其更大的贡献体现在产业网络上。产业互联网强调依靠数字化、信息化和智能化等手段，将消费需求的获取、设计、生产、销售、物流等环节都统合起来，实现不同环节的高效协同。

  希音的背后因此形成了一条跟“果链”类似的“SHEIN链”，包括百万就业人群的上下游服装工厂、纺织品/设备/包装/元器件供应商、印染供应商甚至摄影工作室、仓储物流伙伴等 [3] 。

  希音的强大之处在于，让电商与珠三角番禺、南海、顺德几十万家“中小-小微-微微”纺织、印染、服装、仓储、物流等产业链上下道工艺、百万人员迅速整合了起来 [4] 。在高度分散、流动性极强的纺织服装领域，能够说是从未发生过。

  小单快反模式下，原本生产大规模、标准化产品的设备难以发挥作用，最先出现不适应的便是印染环节。传统印染模式下，单次印染的规模较大，周期长，成本高，而数码印花在印染规模，周期和成本方面都更加适应。

  为了解决这一问题，早期希音还参与研发相关设备，培育相关的数码印花企业，并将设备提供给供应商。为促进数码印花的发展，还成立了数码印花研究院。

  随着市场扩大，催生了大量数码印花企业。别的设备也相继升级和转型，比如“日缝百款不停机”快反缝纫机，柔性定制的激光切割机等等。这不仅助力了小单快反模式的发展，也推进了相关设备行业转型升级。

  在劳动力密集的纺织服装产业，尤其是制衣环节，基于数字化、信息化和智能化的柔性生产始终是有限度的，难以摆脱对产业工人的依赖。

  小单快反模式对产业工人提出了新的要求：首先是多能。在大规模标准化生产下，企业流水线的分工可以相对精细，在一字型的流水线上，每个产业工人可以只负责一道工序。

  但是随着小单快反模式的发展，为提升运转效率，就必须改变流水线的布局，将生产小组改造成专业线，这在某种程度上预示着同一条流水线上的人员减少，一个人得做多道工序。

  在款式不断增多的情况下，一个工厂短期内一直在变化款式的情况也很普遍，要求产业工人能适应不同款式甚至不同类型的衣服的加工制作。这是大厂的情况。

  在一些家庭作坊，生产空间小，他们往往招聘的是少量的临时工，而这类产业工人往往能够做到两个人合作完成一件衣服，而且几乎什么样的衣服都会做。他们在应对一些小而急的单上，具有明显的优势。在小单快反模式下，越多能的产业工人，越吃香。

  在小单快反模式下，上手快，学习能力强的熟练工人也十分紧俏。多能只有与熟练、上手快相结合，才能够在提升反应速度的情况下，同时降低对产品质量的影响。

  常理来说，多能和熟练的产业工人，建立在雇佣关系稳定，生产内容相对稳定的基础上。但是小单快反模式下，临时用工具有不可替代的作用。

  希音发展之初主要依靠组织家庭作坊和临时工人来实现柔性生产，规模扩大之后，希音也只能直接组织和整合有限的供应商，供应商不仅需要雇佣临时工人来完成突增的订单（增加设备是一种成本较高，灵活性较低的选择），还会将部分订单分发给卫星工厂，而卫星工厂大多为雇佣临时工的家庭作坊。这显然不利于多能且熟练的产业工人的培育。

  但是，产业的高度积聚解决了这一问题。在广州，无论是海珠还是番禺，不仅固定工人掌握多道工序且适应不一样款式的情况比较普遍，而且还有大量多能且熟练的临时工人。尤其是在海珠的康鹭片区和大塘，这些工人的显著特点是基本上大部分款式都可以很快上手，一两个人就可以合作做一件衣服。

  一个重要的原因是，这些区域处于极佳的区位优势，比如靠近中大布匹市场，产业链完整，相关配套完善，几乎集中承接了区域市场内大部分小而急的单，大部分工厂都以招临工为主。

  在这里，临时的产业工人每月工资20000元以上的情况非常普遍，一旦他们获得这样的能力，他们也成为了家庭作坊的后备军，在逐渐发展中也有了成长为希音供应商的可能。

  在这个发展梯队中，因为收益足够丰富且拥有向上流动的可能，不断吸引着产业工人进入这样一个极具挑战和机遇的场域，不断提升自己，成长为多能、熟练的临时工人。这一区域，也就成为了熟练、多能临时工的培养地和孵化地。

  市场的开拓，也是产业转型升级的重要内容，或者说前述的产业升级，主要以占领新的市场为目标，制造增量，同时解决行业内卷的问题。在贸易战的背景下，希音的这一贡献尤其突出。

  实际上，其贡献远不止于此。在希音的组织下，依托产业集群的优势和产业互联网，实现大中小企业协同发力，整体打造以“极致性价比”为基础的产业带品牌，为纺织服装产业的升级转型提供了新的方向。

  这种极致性价比，建立在产业组织能力不断提升，成本控制能力不断提升，产业竞争愈发有序的基础上。这一点，对于原来高度分散化，组织能力较弱，无序竞争问题突出的纺织服装产业而言，是难以想象的。在快时尚的赛道，希音正在制造这样一种可能。

  快时尚产业兴起于20世纪下半夜，在发达国家的主导下，很多企业有了深厚积累，并且占据了先发优势，比如ZARA是1975年成立的。后发国家的企业要实现突围并不容易，但希音依托销售和供应链等各个层面的创新，实现了突围，而且拥有了极强的竞争力。

  不仅如此，希音的贡献在于，建构了一种集成营式的出海模式。希音在销售平台、集中化规模运输等方面提供“新基建”，将大量中小微企业组织起来，整体性地提升出海能力。应对贸易战，缓解行业内卷，同时解决个体企业出海成本过高、风险过大的问题。

  希音创造的这一模式，不仅适应于纺织服装产业，还适用于其他的产业，比如化妆品行业，等等。希音也正在朝这个方面努力。2023年，SHEIN推出全国500城产业带出海计划，助力跨境电商产业带品牌出海。

  希音也存在其问题。它不时会因为抄袭、过度消费、低价和环保问题被诟病——但这是快时尚赛道本身的问题，是在西方先发国家主导的竞争秩序下生成的，而不仅仅是希音的问题。

  事实上，希音因为将小单快反模式发挥到了极致，大大减少了库存，因此在某些方面做得比很多先发国家的企业要好。希音背后所代表的是新的产业发展模式、方向及其对产业升级转型的贡献。

  而且因为其在成本控制能力和价格方面有着非常明显竞争优势，这一模式往往更容易被针对，相关问题被关注和讨论也更多，也在提醒我们要重视其对产业升级转型的贡献。

  作为一种产业发展模式和方向，这一模式正在深刻改变整个产业秩序，未来还会产生更多深远的影响。有必要从这一点出发反思既有的产业治理逻辑，引导产业治理进行适应性调整。

  从当前纺织服装产业治理的基本思路来看，产业空间的物理改造占据主导地位，尤其针对那些城市中心地带，拥挤问题突出，大量经营行为无法纳统的城中村。

  具体而言，依托城中村村改居和工改工，推动房地产发展、重大项目落地和腾笼换鸟，同时缓解城市治理压力。

  问题在于，其一，物理空间改造的意图是多元的，产业升级转型，只是其中的目标之一，甚至是次要目标之一。

  其二，这可能会削弱产业集群优势。传统产业的物理空间布局经过几十年用脚投票的选择，已经逐渐趋于稳定。

  如前所述，海珠区康鹭片区和大塘等区域构成小单快反时期以希音为代表的品牌商发展的基础，在培养多能、熟练的临时工这一方面，具有无法替代性，盲目地对这些区域进行物理空间改造，可能会破坏其产业生态。

  这并不意味着不去直面既有产业布局的一些问题。关键在于要厘清新的产业发展模式下空间治理应该在什么限度开展，如何开展。结合希音所代表的新的发展模式的实践来看，依托网络（信息）空间再造整个产业秩序，在此基础上才能够明确物理空间的方向和方式。

  在实践中，以梧桐台（原创服饰供应链平台）和简派为代表的产业互联网平台打造，一方面实现品牌商和供应商的高度协同，将一些投机者筛选出来，抑制无序低价竞争，重构产业秩序，维系并提升产业集群优势；另一方面随着越来越多的企业进入平台，企业信息也更容易掌握，有助于解决纳统的问题。

  在此基础上，实现对物理空间进行更加精准的改造，同时也获得了更多的治理资源，解决传统产业物理空间治理的权责不匹配问题。

  简派的创始人，深度参与裂帛、茵曼和希音的供应链管理系统建设，目前打造的系统正在致力于同时为多个品牌商和供应商解决订单和供应商管理问题。与希音等单个企业的管理系统不同，是一个多对多的公共平台，为很多没有能力独立建立供应链管理系统的企业提供服务。

  在他看来，未来产业治理的关键不是物理空间的改造，而是应该依托产业互联网，重构产业关系，在此基础上进行适应性的微改造。因为当前的产业的空间布局与产业升级转型之间并不存在明显的张力。

  此外，当前产业扶持具有明显的个体化导向，主要表现为以支持个体企业完成数字化和智能化改造为主，以引进少数税收贡献大、带动效应强的企业为主要目标。

  这一方面没有建立订单驱动的企业数字化和智能化改造，实现工业互联网的思路；另一方面，这也与小单快反模式下产业组织能力替代单个企业竞争力，对于产业高质量发展更加具有决定性作用这一趋势不相匹配。

  小单快反模式高效运转的启示在于，当前产业整体的组织能力提升，是破解产业问题，推进产业升级转型的关键。因此，组织化导向，包括为提升产业组织能力提供一系列“新基建”和相应配套，支持一些在这方面有突出贡献和潜力的企业，从而优化产业集群优势和产业秩序，提升产业竞争力，是关键。

  合规化，也是当前产业治理的重要内容。问题是，非正规经济是纺织服装产业的内生特点：

  一方面，由于纺织服装产业是一个低附加值产业，主要依托成本领先来提升竞争力，而非正规经济是控制成本的重要手段。

  另一方面，因为这一产业属于门槛较低的强竞争行业，产业网络既宽又长 [5] ，长鞭效应明显，导致从业者和企业订单的波动性强，强化了其产业运转的非正规属性。

  在小单快反模式下，柔性生产和成本控制的需要，使得维持产业适度的非正规性，包括灵活就业的产业工人，非正规空间的供给，环保和消防有限合规等依然是必要的。

  问题是当前对合规化的要求不断提高，一方面，这可能会削弱产业本身的竞争优势，尤其是成本优势。另一方面，这也给地方政府带来了巨大的治理压力，迫使地方政府在产业治理过程中倾向于采取拆除，驱赶等方式。

  这也并不意味着不需要推动合规化。实际上，小单快反模式的推动下，产业的合规化正在以一种企业能够接纳且符合产业高质量发展需要的方式进行。比如希音对ESG的重视，促使其更加重视产业的合规化问题，并且在这方面进行不断投入，而且是采取一种成本可控，与产业适配的方式。

  毕竟合规问题应该以产业为本位，不同产业的差异也极大，合规的程度和方式也存在一定的差异。政府可以基于此给予一定的引导和支持，而不是盲目制定统一的合规化要求，并不讲条件的去执行。

  [1] SheIn 是一家跨境快时尚品牌电商，致力于打造类Zara、Foever21的跨境快时尚品牌，囊括服装、配饰、鞋包、首饰、家居、美妆、家纺等多品类，主要面向欧美、中东、印度等消费市场的16岁到35岁女性用户。

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  华南理工大学公共政策研究院（IPP）是一个独立、非营利性的知识创新与公共政策研究平台。IPP围绕中国的体制改革、社会政策、中国话语权与国际关系等开展一系列的研究工作，并在此基础上形成知识创新和政策咨询协调发展的良好格局。IPP的愿景是打造开放式的知识创新和政策研究平台，成为领先世界的中国智库。